[Cải Tiến Liên Tục] Tái tập huấn phương pháp 5S năm 2019 tại bệnh viện Phạm Ngọc Thạch

Phương pháp quản lý châu Âu thiên về kiểm soát thời gian và chế độ làm việc của công nhân một cách cơ học, logic, chặt chẽ. Trái lại, Phương pháp quản lý của người Nhật lại chú ý giải quyết vấn đề tâm lý, cải thiện điều kiện và không khí làm việc trong tập thể, hoàn thiện môi trường làm việc. Đây là ý tưởng của 5S- phương pháp được các tổ chức tại Nhật Bản ưa chuộng.5S là một phương pháp có hệ thống để xác định và loại bỏ lãng phí và giữ nơi làm việc an toàn, sạch sẽ, và có tổ chức. Một trong những kết quả quan trọng 5S là loại bỏ lãng phí.

Nội dung của 5S gồm:

1.Seiri (Sàng lọc): sàng lọc và loại bỏ những thứ không cần thiết

2.Seiton (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ trật tự, ngăn nắp để dễ tìm, dễ sử dụng.

3.Seiso (Sạch sẽ): Vệ sinh nơi làm việc và giữ nó sạch sẽ.

4.Seiketsu (Săn sóc): săn sóc, giữ gìn nơi làm việc bằng các liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso.

5. Shitsuke (sẵn sàng): tạo thói quen tự giác làm việc theo phương pháp đúng.

Phương pháp 5S: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng

Nguồn hình ảnh: Mettler Toledo

Phương pháp 5S nhằm xây dựng ý thức cải tiến liên tục (Kaizen) và tinh thần đồng đội nơi làm việc, ý thức trách nhiệm tập thể. Khởi đầu tại Toyota, thuật ngữ là 4S chỉ bao gồm: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc. Chữ “S” thứ 5, Shitsuke (sẵn sàng, tự kỷ luật hoặc duy trì), đã được thêm vào sau đó. Chính sự duy trì của Shisuke nhắc nhở các tổ chức cần phải biến 5S thành thói quen của từng nhân viên, thành văn hóa của tổ chức. Nhân viên cần phải hãnh diện mỗi khi có những ý tưởng Kaizen nhằm thực hiện cải tiến 5S tại nơi làm việc.

Hình 1. Kaizen = thay đổi để tốt hơn = cải tiến liên tục.

Nguồn hình ảnh: Opex Academy

Đây chính là lý do để 5S trở thành một triết lý trong công việc mà không phải là một dự án ngắn hạn. 5S phải được đưa vào trở thành thói quen, văn hóa doanh nghiệp thì mới phát huy hiệu quả.Hiểu theo nghĩa hẹp, 5S hầu như chỉ liên quan đến dọn dẹp, sắp xếp, dán nhãn. Tuy nhiên 5S có ý nghĩa hơn là việc làm sạch và sắp xếp. 5S là một bước để tiển đến tiêu chuẩn hóa các công đoạn trong việc sản xuất và cung ứng dịch vụ.

Nếu như ví sự tăng trưởng về chất lượng của bệnh viện như một cái cây, thì để cây tăng trưởng nhanh cần có phân bón tốt = tư duy tích cực; Nước = Sự lãnh đạo. Cây phát triển cần có 5S = rễ cây; Kaizen= thân cây; TQM (quản lý chất lượng toàn diện = total quality management) = tán cây. Giai đoạn ban đầu, cây cần phải có rễ cây khỏe, chính là 5S và phân bón tốt chính là tư duy tích cực của đội ngũ nhân viên. Sau đó thân cây mới cao lớn, để tán cây phát triển to lớn và tỏa bóng mát.

Hình 2. Phương pháp 5S chính là gốc rễ của quá trình cải tiến chất lượng và an toàn người bệnh ở bệnh viện.

Nguồn hình ảnh: Change Management for Hospitals, JICA, 2013

Nhiều năm qua, phong trào 5S đã phát triển mạnh mẽ tại các bệnh viện nói chung và tại bệnh viện Phạm Ngọc Thạch nói riêng. Ngày 13 tháng 4 năm 2019, được sự chỉ đạo của Chủ tịch Hồi đồng quản lý chất lượng bệnh viện, bệnh viện Phạm Ngọc Thạch đã tổ chức tái tập huấn 5S cho các cán bộ chủ chốt của bệnh viện, Các cán bộ chủ chốt của bệnh viện tập huấn cho tất cả nhân viên trong khoa/phòng của mình.

Hình 3. Tái tập huấn phương pháp 5S tại bệnh viện Phạm Ngọc Thạch năm 2019

Nguồn hình ảnh: Bệnh viện Phạm Ngọc Thạch

Ban Giám đốc và toàn thể nhân viên của bệnh viện Phạm Ngọc Thạch luôn lấy sứ mệnh chăm sóc sức khỏe của người bệnh là ưu tiên hàng đầu trong mọi hoạt động. Các y, bác sĩ của bệnh viện không ngừng học hỏi, nâng cao tay nghề, cải tiến chất lượng khám, chữa bệnh mỗi ngày.Ban Giám đốc cùng với tất cả nhân viên của bệnh viện luôn nỗ lực để cung cấp các dịch vụ chăm sóc sức khỏe có chất lượng tốt nhất.

Bệnh viện Phạm Ngọc Thạch – bệnh viện đầu ngành về chuyên khoa Lao và Bệnh Phổi các tỉnh/thành phố Miền Nam – là một điểm đến đáng tin cậy cho tất cả người bệnh.

Tài liệu tham khảo:

1. Phillip Ledbetter, The Toyota Template: The Plan for Just-In-Time and Culture Change Beyond Lean Tools, Productivity Press;Taylor and Francis, 2018.
2. Toshihiko Hasegawa, Wimal Karandagoda, Change Management for Hospitals, JICA, 2013

———————————————————————————

Mọi thắc mắc, đóng góp ý kiến, quý ông/bà vui lòng gửi về

Phòng quản lý chất lượng, bệnh viện Phạm Ngọc Thạch

Địa chỉ 120 Hùng Vương, phường 12, Quận 5, TP Hồ Chí Minh

Hòm thư điện tử: qlcl@bvpnt.org.vn

Biên tập: Ths Nguyễn Thiện Minh

Hiệu đính: Ts Bs. Đỗ Châu Giang